Há 34 anos, Kevin Stephenson conseguiu um emprego para seu irmão mais novo, Randall, na companhia telefônica. Kevin foi contratado para trabalhar na contabilidade num escritório local da Southwestern Bell. Randall, que estava na faculdade, precisou de um empurrão. “Ele tinha dificuldade para ser contratado. Conversei com uma pessoa no departamento de pessoal”, disse Kevin. Os irmãos seguiram rumos diferentes. Atualmente, Kevin, aos 57 anos, trabalha na manutenção de linhas de cobre instaladas há dezenas de anos, que ainda ligam telefones fixos. Randall, que gostava de números, preferiu o escritório e galgou degraus na companhia.
A Southwestern Bell tornou-se a SBC Communications e assumiu o velho nome de AT&T mediante uma aquisição em 2005. Em 2007, Randall já era o mais alto executivo da companhia. Hoje, Randall Stephenson, presidente executivo da AT&T, tenta reinventar a companhia a fim de concorrer com empresas mais ágeis. Não faz muito tempo, ela lutava por negócios com outras companhias telefônicas e operadoras de telefonia celular. Então veio a internet e a computação em nuvem, e a AT&T passou a disputar com novas empresas.
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As concorrentes da AT&T não são apenas a Verizon e a Sprint, mas também gigantes da tecnologia como Amazon e Google. Para conseguir sobreviver neste universo, Stephenson decidiu reciclar seus 280 mil funcionários para que eles aprimorassem suas habilidades de programação, ou aprendessem a escrever código. Além disso, eles deveriam aprender a tomar decisões de negócio rápidas, baseadas numa quantidade enorme de dados sobre clientes.
Em um ambicioso programa de educação corporativa, que começou há cerca de dois anos, ele paga por aulas (ao menos para alguns) para ajudar funcionários a se atualizarem. Eles precisam assistir às aulas durante seu tempo livre e às vezes pagar por parte delas. Na opinião de Stephenson, os funcionários devem se capacitar ou suas chances na carreira serão limitadas. “É preciso se reciclar, não podemos parar”, diz o executivo.
Os funcionários que não passam de cinco a dez horas semanais estudando online, segundo ele, “serão considerados ultrapassados em tecnologia”. Muitos veteranos da AT&T se emocionam ao falar de uma companhia que faliu, deu a volta por cima e se reinventou várias vezes. Isso não significa, porém, que todos estejam ansiosos por se reinventarem em nome de uma nova AT&T.
A necessidade de as companhias se reformularem não é uma novidade. Muitas tentaram e algumas tiveram sucesso. Stephenson quer que a AT&T seja uma delas. Nos últimos três anos, ele investiu mais de US$ 20 bilhões por ano em negócios digitais. A DirecTV foi adquirida num acordo de US$ 63 bilhões no ano passado e vários bilhões mais foram gastos para comprar outras empresas no México e nos EUA. O que é muito, mesmo para uma companhia com receita de US$ 147 bilhões em 2015 e que tem mais de US$ 400 bilhões de ativos.
Stephenson espera que, até 2020, a AT&T esteja bem adiantada em seu projeto de transformação numa companhia de computação que lida com todo tipo de coisas digitais: telefones, TV via satélite e enormes volumes de dados, tudo organizado em software administrado na nuvem. Isso só poderá acontecer, no entanto, se parte de sua força de trabalho lidar bem com tecnologia. Não será fácil: a média dos funcionários tem de 12 a 22 anos na empresa e não tem experiência em programação de software ou na análise de dados sobre os clientes. /TRADUÇÃO DE ANNA CAPOVILLA
