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Por dentro das inovações em serviços financeiros

O desafio secreto dos grandes Bancos brasileiros

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Por Guilherme Horn
Atualização:
 

Os grandes bancos brasileiros têm dois grandes desafios pela frente: um aberto e conhecido por todos; e outro que permanece velado e encoberto pelo discurso do primeiro.

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O primeiro desafio é promover uma mudança cultural que os coloque em condições de competir no mundo digital. Isto não é novidade pra nenhum grande banco. Todos eles estão cientes deste desafio e, de alguma forma, trabalhando para superá-lo.

Em entrevista ao Estadão do dia 01/07/19, o Presidente do Itaú, Candido Bracher, encara de frente o tema: "a chave para o êxito está na capacidade permanente de se transformar", diz ele, com muita propriedade.Por isso, esta transformação é cultural e não, tecnológica. A tecnologia é a alavanca, mas a vantagem competitiva está na cultura.

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Até aqui parece haver um consenso no mercado. Os grandes bancos já entendem a relevância da diversidade para se gerar Inovação. Sabem que os espaços de trabalho devem ser coloridos, com sofás confortáveis e mesas de sinuca. Os horários passaram a ser flexíveis e o dress code é quase livre. As equipes estão organizadas em squads, que reunem pessoas de todas as áreas, trabalhando com metodologias ágeis. Quase todos os grandes bancos chegaram até aqui.E talvez todos achem que isso será suficiente, pois o embrião está gerado e agora é só escalar o modelo.

Sinto dizer que é um ledo engano. O grande passo está no desafio secreto, que não foi encarado por nenhum deles: é a mudança de lado no balcão de atendimento. Candido Bracher, na mesma entrevista, menciona que passou um dia recentemente numa agência do banco, trabalhando em diversas funções, e que esta experiência faz parte de um programa que vai abranger todos os diretores. A iniciativa é louvável, em se tratando de uma organização deste porte. Estou certo de que gera insights incríveis para a organização. Entretanto, se o David Velez, CEO do Nubank, fosse promover um programa semelhante, provavelmente colocaria seus diretores como meros e mortais clientes, fazendo-os seguir os processos do banco para entender suas verdadeiras dores ao longo de sua jornada (na verdade, isso não é necessário, porque todos os funcionários do Nubank são clientes e no dia-a-dia utilizam os canais normais de atendimento).

Quando os grandes bancos falam em Customer Centricity, referem-se à SUA visão de cliente. Uma visão estruturada e fragmentada, que está longe da experiência real de um consumidor. Além disso, o que faz um cliente amar uma marca é a sua atitude quando as coisas dão errado, quando o processo não funciona. Porque é neste momento que a empresa mostra de que lado do balcão ela está. As empresas digitais fazem diariamente a opção pelo cliente, de forma natural. Sem que o consumidor precise reclamar, escalar o problema, ir ao Reclame Aqui ou mesmo à justiça. Ao contrário, nestes momentos, as empresas conseguem capitalizar em cima da insatisfação do cliente, reverter a situação surpreendendo-o, o que o torna ainda mais fiel e um verdadeiro embaixador da marca.

Se o primeiro desafio não foi fácil até agora, imagine o próximo. Como em qualquer processo de mudança, primeiro as organizações precisarão enxergar a necessidade de dar este passo. Depois, admitir que não o fazem ainda (costumo ouvir com frequência: "nós já fazemos isso"). E em seguida começar a praticar de verdade.

Há um termômetro que uso para medir o quanto a empresa está de fato sentada do outro lado do balcão: é a autonomia de quem lida com o consumidor. Quando você tecla no chat com um atendente da Amazon, você se sente falando com o Jeff Bezos, tal é a autonomia do atendente. Isto acontece porque toda a empresa está sentada do outro lado do balcão, então qualquer decisão solidária ao consumidor é natural.

Os bancos que quiserem de fato ser competitivos no mundo digital precisarão encarar o segundo desafio e entender que aumentar o NPS não tornará o banco tão amado quanto a Apple.

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