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Startup Style

Aula 3: O fim do modelo "Planejamento, Comando e Controle"

A terceira aula do curso gratuito e online Ignição Empreendedora, oferecido pelo Estadão e desenvolvido pela StartSe, aconteceu na quarta-feira (15) e teve como professor Pedro Englert, CEO da StartSe - um dos autores deste blog.

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Por José Eduardo Costa
Atualização:

O tema da aula foi no novo modelo de gestão, utilizado por startups maduras e grandes empresas como Amazon, Netflix, Tesla. Este novo modelo basicamente sepulta a tradicional gestão baseada em planejamento, comando e controle (PCC) e cria um ambiente para um modelo participativo, ágil e mais alinhado, quando e trata de objetivos de negócios e interesses dos diversos atores que compõe uma empresa (dos acionistas aos funcionários).

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Na aula de hoje, quinta-feira, o assunto é como criar produtos de forma ágil. Se você ainda não se inscreveu no curso Ignição Empreendedora, faça sua inscrição aqui.

O modelo PCC funcionou muito bem para empresas ao longo do século XX. Este modelo foi responsável por estabelecer uma hierarquia e gerar produtividade em todos os setores produtivos e, em última análise, moldou o mercado como existia até poucas décadas atrás.

No entanto, o avanço exponencial do desenvolvimento tecnológico tornou obsoleto modelos de gestão tradicionais. Os mercados tornaram-se muito mais imprevisíveis, os profissionais passaram a valorizar novas prioridades e os clientes passaram a ter muito mais opções por conta da concorrência dinâmica. Neste novo cenário, surge a necessidade de um modelo de gestão baseado na agilidade, na experimentação e no contexto.

Um modelo de 150 anos

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Planejamento, comando e controle (PCC) é uma forma de gestão que surgiu há cerca de 150 anos nos EUA. Este modelo se baseia na previsibilidade do mercado para planejar ações de longo prazo. Com este objetivo, executivos garantem a produtividade de suas equipes por meio de comando e controle - isto é, com diretrizes topdown, processos bem definidos e rigorosa supervisão de cada etapa destes processos.

Este modelo de gestão foi eficiente ao longo de mais de um século, moldando o mundo corporativo como era conhecido há duas décadas atrás. Inclusive, é o formato adotado pela maioria das empresas ainda hoje. No entanto, o mercado já não tem a mesma previsibilidade; o profissional deste novo mercado prioriza uma experiência de trabalho em que ele enxerga o benefício pelo seu esforço e valoriza sua liberdade; e o cliente busca entre a vasta gama de concorrentes o produto que esteja mais alinhado aos seus valores pessoais.

Neste cenário, surge a necessidade de um novo modelo de gestão. Segundo Pedro Englert da StartSe, a resposta é uma gestão por contexto. Este formato prioriza agilidade, coloca o cliente no centro de toda a operação e entende que a experimentação é a única forma de estar alinhado com a rápida transformação do mercado. Hoje, as startups já são exemplos deste novo modelo de gestão e, por este motivo, estão inspirando grandes empresas a fazer o mesmo.

Como substituir o modelo de PCC

O planejamento, na gestão para a nova economia, deve ser substituído por perspectivas de futuro, conhecidas como H1, H2 e H3. Neste sentido, são valorizados a agilidade, a capacidade de pivotar e, mais importante, a experimentação. A técnica que é recomendada por especialistas no tema, hoje, consiste em dividir o tempo em horizontes. Qualquer tipo de previsão, devido à alta imprevisibilidade do mercado, deve ser baseada em probabilidades fundamentada por dados.

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O primeiro horizonte (H1) consiste no hoje, no presente. Para este momento, o ideal é desenvolver projetos - ações que já foram validadas (pela própria empresa ou a partir de benchmark) e, portanto, com maior chance de ter tração no mercado.

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O segundo horizonte (H2) refere-se ao amanhã, um futuro próximo. O objetivo, para este período, é idealizar experimentos. Ou seja, a organização deve criar uma série de hipóteses de produtos ou processos que podem gerar valor, mas que ainda não foram testados no mercado. A experimentação requer agilidade, traz risco inerente e, portanto, a liderança precisa admitir a possibilidade do erro.

O terceiro horizonte (H3) consiste no futuro mais distante. Para este período, no qual a imprevisibilidade é quase total, as empresas devem pensar em investigações. Esta é uma etapa anterior ao experimento, pois ainda não há um objeto a ser testado. Trata-se, portanto, de uma hipótese remota que pode a vir a se tornar um experimento, mas que tem alto potencial de disrupção caso seja concretizada - embora a chance de acerto seja mais baixa.

Comando

A figura do comandante deve ser substituída pelo líder. Embora ambos estejam no topo da hierarquia corporativa, o papel destes dois atores é totalmente diferente. Comandantes criam regras; líderes criam padrões. Comandantes ditam ações; líderes dão liberdade para gerar criatividade. Comandantes regem por autoridade; líderes orientam por confiança.

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De acordo com Kevin Kruse, autor do livro Great Leaders Have no Rules, regras tiram oportunidades de escolha e estimulam a mentira. Elas devem ser substituídas por padrões e valores, que constituem uma cultura. Entre estes valores, precisam estar presentes o compartilhamento e a transparência, pois são eles que dão aos colaboradores o sentimento de dono. E, quando sentem-se que a empresa também é sua, enxergam valor atribuído aos seus esforços.

Ou seja, cabe à liderança criar um ambiente propício, proporcionar ferramentas e definir uma cultura que norteie os colaboradores a concretizar projetos, experimentos e investigações propostas. E, então, deixá-los trabalhar em paz.

Controle

Substituir o controle pelo alinhamento é uma prática que define a gestão por contexto. Isto significa que não cabe à liderança verificar sistematicamente a rotina de cada colaborador. Do contrário, a responsabilidade dela é definir, com transparência, qual é o objetivo da empresa como um todo, de uma área ou de uma determinada pessoa.

É importante ressaltar que, idealmente, este objetivo deve ser compartilhado. Ou seja, todos os colaboradores também precisam ter a pretensão pessoal de chegar neste alvo. Então, são válidas estratégias de engajamento do funcionário, como distribuição de lucros, bônus por metas ou a própria sociedade.

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Apesar da gestão de contexto substituir a gestão por controle, ainda são úteis ferramentas práticas para medir desempenho. É o caso do método OKR, no qual são estabelecidas métricas chave essenciais para alcançar este objetivo em comum. Portanto, a falta de controle não é sinônimo de confusão. Muito pelo contrário, o que o substitui é o profundo alinhamento de toda a equipe visando um propósito comum, que é sempre centrado no cliente.

Neste sentido, Pedro ressalta a importância de um propósito que não limite a empresa ou o funcionário. Este propósito deve estar ligado à dor que se quer solucionar ao cliente, e não a um produto ou processo específico.

O papel do líder

Bernardinho, ex-jogador, ex-treinador, economista e empreendedor, fez uma participação especial na aula e falou sobre o papel do líder neste contexto e como criar equipes de alta performance. Neste vídeo, ele aprofunda este tópico.

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