Uma batalha de cupons de descontos tomou de assalto a internet em dezembro de 2016. O confronto opunha dois rivais: o serviço brasileiro Spoonrocket – irmão mais novo do iFood – e o recém-chegado Uber Eats, braço “de comida” da gigante avaliada em US$ 62,5 bilhões. Ambos fazem entrega de pratos de restaurantes gourmet. O embate também ganhou as ruas: antes da estreia do Uber Eats no País, motoboys eram disputados um a um pelas empresas.
Dois meses depois, o conflito direto deu lugar a uma guerra fria. “Ainda vai levar tempo para a rivalidade ficar forte”, avalia Roberto Gandolfo, presidente executivo do Spoonrocket, que estreou em São Paulo em setembro. De lá para cá, a empresa chegou ao Rio de Janeiro, Curitiba e Brasília – além de fazer testes em Porto Alegre. Seu rival está apenas na capital paulista.
Principal receio que a chegada de um rival de porte pode trazer, a desaceleração no crescimento não chegou à Spoonrocket. No primeiro mês após a estreia, a empresa teve 20 mil pedidos– em dezembro, chegou a 60 mil. Segundo apurou o Estado, a empresa fatura cerca de R$ 2 milhões por mês. O Uber Eats não revela números, mas vê um mercado amplo para explorar. “Todos que têm um celular são possíveis usuários do Uber Eats”, diz um porta-voz da empresa.
Fogueira. Até mesmo empresas mais consolidadas sofrem com rivais que vêm de fora. É o que ocorreu com os apps de transportes: após unir taxistas e passageiros, as startups Easy e 99 (ainda com o sobrenome “Táxi”) sentiram o golpe quando o Uber chegou ao País, em 2014 (ver texto ao lado). Além de ser mais barato, o Uber elevou o padrão de atendimento: água e balas nos carros viraram regra.
Sem muito dinheiro no bolso, Easy e 99 demoraram para reagir. As duas empresas lançaram seus serviços de carros particulares (Easy Go e 99 POP) em meados de 2016, apenas em São Paulo. “Foi um período modesto em investimentos”, diz Paulo Veras, cofundador e presidente do conselho da 99. “É difícil concorrer em pé de igualdade com os estrangeiros em investimentos.”
A sorte da 99 mudou em dezembro de 2016, quando recebeu um aporte de mais de US$ 100 milhões, liderado pela chinesa Didi Chuxing. “Temos 250 vagas abertas para dobrar nossa equipe. Vamos lançar o 99 POP em pelo menos dez cidades até o fim do ano”, diz Veras. Além de dinheiro, os chineses também trazem conhecimento à 99 – não só tecnológico, mas também sobre como frear o Uber. Em junho de 2016, a Didi comprou a operação chinesa do Uber, se tornando a primeira empresa a desbancar a rival norte-americana.
Ainda sem uma grande parceria definida, a Easy passou 2016 tentando equilibrar as contas. “Em setembro, tivemos nosso primeiro mês de lucro em todos os países onde estamos”, diz o venezuelano Jorge Pilo, copresidente executivo da startup, que está em 30 países.
Para 2017, o plano é voltar a investir para não ficar para trás. A empresa pretende expandir sua equipe de tecnologia e vai apostar em novas fontes de receita, como usar o app para medir a qualidade do sinal de banda larga móvel (3G/4G) – e vender os dados para as operadoras. “Posso subsidiar o negócio e chegar ao ponto de não cobrar uma corrida para conquistar usuários”, exemplifica Pilo.
No passado, a falta de capital para investir matou negócios antes mesmo de ameaças estrangeiras chegarem no País. Em 2012, o serviço de streaming de música Sonora, do portal Terra, enfrentava apenas o finado Rdio – nomes como Deezer e Spotify ainda não estavam no País. Na época, o Sonora tinha 500 mil usuários e os executivos anteviam a vinda dos “gringos”.
“Precisávamos investir no catálogo e na experiência do usuário para crescer”, lembra o executivo Flávio Sousa, que trabalhou no serviço. No entanto, faltava dinheiro e o Sonora acabou desligando toda a equipe no final de 2012. Dois anos depois, vendeu sua base de usuários ao norte-americano Napster.
Cultura. Dinheiro na mão nem sempre é suficiente. Conhecer a cultura local e investir em atendimento pode ajudar empresas brasileiras. É no que crê a Easy, que elevou a barra para recrutar motoristas: “O Uber teve crescimento importante, mas há queda na qualidade”, diz Pilo.
Estar próximo do governo também pode ser útil – a 99 aposta em boas relações com prefeituras para diversificar seus negócios. Questionado, o Uber não revela planos, mas diz estar “sempre em busca de novos mercados para seus produtos”.
Às vezes, porém, é preciso trocar de pele para bater a concorrência. O Peixe Urbano fez isso: o site de compras coletivas disputou o mercado com o gigante Groupon, mas os dois cresceram rápido demais e tiveram problemas com fornecedores.
Em 2013, o Peixe se transformou em um site de venda de serviços – sem número mínimo de compradores para ativar uma oferta. O movimento chamou a atenção da chinesa Baidu, que comprou uma fatia majoritária da empresa – o valor da transação não foi divulgado. Com dinheiro em caixa, a empresa voltou a crescer. Em 2016, registrou o maior faturamento da história.
