“O Boticário não é conhecido ainda como uma empresa de tecnologia, né?”, admite Daniel Knopfholz, vice-presidente de tecnologia do Grupo Boticário (GB). Há dois anos no cargo, o executivo, que é jornalista de formação, tenta colocar tecnologia e inovação no centro dos valores e negócios de uma empresa com um histórico de 44 anos. Com o fechamento dos 4 mil pontos físicos de venda durante a pandemia, olhar para a tecnologia foi fundamental. Depois de crescer 9% em 2019, a empresa teve momentos de dificuldades em 2020 - chegou a ter dias de faturamento zero no período. Foi preciso farejar o que já havia dentro de casa em busca de “cheirinho” de inovação – e olhar para fora também.
A pista mais recente desse movimento aconteceu no último mês de março. Por um valor não divulgado, o GB comprou a GAVB, uma startup gaúcha focada em IA e big data. É uma negociação que reforça o time de desenvolvimento da empresa - e lembra aquisições de startups gigantes, como o Nubank, que comprou a Plataformatec no começo de 2020. Antes da GAVB, em fevereiro de 2020, o GB integrou a equipe de desenvolvedores do time de Beleza na Web, site de comércio eletrônico de produtos de beleza comprado em agosto de 2019.
Embora as duas startups sejam diferentes, os negócios tinham em comum não apenas a intenção de fortalecer a presença digital da empresa, mas também de ajudar a transformar a sua cultura. “Passamos pelo entendimento de que tecnologia não é uma área de serviço dentro do grupo. É uma área de resultado e passamos a investir”, conta Knopfholz. Em outras palavras, a tecnologia não podia ser mais “help desk”: era preciso transformá-la numa via fundamental para os negócios da empresa. Houve uma reorganização interna - três novos executivos, com carreira na Magalu e Amazon, chegaram.
Já as equipes que trabalhavam separadamente nos diferentes canais (o que inclui marcas como Eudora, Quem disse, Berenice?, BeautyBox, Vult, Eume, além de Beleza na Web) de olho em segmentos específicos (consumidor final, revendedores e franqueados) passaram a trabalhar juntos. Alguns dos algoritmos criados pelo time de Beleza na Web foram aplicados aos outros canais digitais do GB, como Boticário e Eudora.
Com tudo isso, o número de desenvolvedores explodiu. Antes da mudança eram só sete profissionais em toda a empresa - agora são 390. O objetivo para 2021 é ter 600 desenvolvedores, enquanto a meta de todo o time de tecnologia é de mil funcionários.
“O modelo de empresas tradicionais era muito engessado, focado em resultado financeiro ou geração de caixa. De dois anos para cá, elas perceberam que a tecnologia precisava estar no cerne da tomada de decisão com foco no cliente”, avalia Hugo Tadeu, professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral. “A pandemia colocou ainda mais pressão sobre essa necessidade, porque ela jogou no chão o resultado financeiro”, diz.
Aceleradora
As mudanças internas não abriram apenas as vias para a aquisição de talentos e de startups. O projeto começou a esticar tentáculos em direção a outros pontos do ecossistema. Um deles foi a formação de desenvolvedores.
Por meio do Desenvolve, um projeto com quatro instituições de ensino tecnológico (Crescere, Kenzie Academy, Labenu e One), o GB passou a oferecer cursos gratuitos para pessoas em situação de vulnerabilidade social. Na primeira turma, foram selecionados 137 candidatos entre os 8 mil inscritos. Nenhum deles tem obrigação de permanecer com o GB, mas muitos deles deverão ser contratados pela empresa.
“Existe um problema óbvio de mão de obra, que piorou com o dólar alto. Resolvemos, então, formar desenvolvedores. Unimos isso com a necessidade investir em pessoas, o que pode mudar a vida de famílias inteiras”, diz Knopfholz.
O outro passo foi a criação do GB Ventures, que, embora o nome indique, não funciona como um fundo dedicado a startups. Esse é um projeto que funciona como uma aceleradora. A ideia é dar formação, ensinando passos de gestão, de desenvolvimento e testagem, além de compartilhar redes de contatos - um dos mentores, por exemplo, é Paulo Veras, fundador da 99.
Entre as 137 startups inscritas, 13 foram escolhidas - todas em áreas estratégicas para o GB, como retailtech (varejo), beautytech (beleza) e trendsetter (tendências). Além da formação, as escolhidas poderão usar toda a rede de canais do GB para testar suas tecnologias e produtos. Posteriormente, o GB poderá investir ou até adquirir as startups.
“Quando você internaliza desenvolvimento, vem aquele receio de você tá perdendo o rastreio do que tá acontecendo no longo prazo. Você pode deixar de ver alguma tecnologia nova e perder um pouco da disrupção. Esse programa serve para nos aproximar da comunidade”, explica Knopfholz.
Equilíbrio
De fato, equilíbrio e paciência parecem ser fundamentais para gigantes tradicionais que resolvem apostar num movimento de inovação. “Empresas gigantes não têm necessidade iminente de mudança, pois têm modelo de negócios provados e bem sucedidos. Então, elas ficam no dilema entre continuar entregando resultados e buscar novos caminhos”, diz Paulo Padula, diretor geral da aceleradora Plug and Play.
É um desafio que, no caso do GB, ainda parece não ter ficado para trás “A agenda de inovação não é barata. Esse tipo de projeto exige investimento e recorrência de investimento. É uma agenda para cinco anos”, lembra Tadeu.
Quando a ideia é trabalhar com startups, existe uma outra camada de complexidade. “O gigante precisa entender que startups são um tipo frágil de animal”, diz Padula. “Elas não são fornecedores comuns, que preenchem requisitos rígidos de produtos e de estrutura. É uma relação cara, mas, que, se der certo, pode fazer muita diferença”.
É um desafio que Knopfholz parece disposto a enfrentar. “Agora, quem desenvolve algoritmos, apps e meios de pagamentos têm tanta importância quanto quem faz maquiagem e perfume”.
